דף הבית >> מאמרים משרד י פרסום >> דור המשך ניהול משרד י פרסום
 

המדריך למחליף

דור מייסדי משרד י ה פרסום כבר החל לחשוב על פרישה והעברת השרביט למנהלים צעירים. אך התהליך הוא מורכב, והמנכ"ל-המייסד הוא בעצם חסר תחליף. איפה מוצאים מועמד מתאים? איך מכינים את המשרד לשינוי באופי התפקיד? כמה זמן זה לוקח? מי צריך להיות האיש? גיורא תדמור מציג כמה עצות למוסרי הלפיד

25/10/2004   מאת   שלח תגובה במיילגיורא תדמורהוסף כתבה לכתבות שלי (מתוך עיתון גלובס)
 


אושיות ה פרסום של העבר, דור המייסדים של הענף, היזמים שהיו משרד של איש אחד, הולכים ועוזבים את הענף. מי שהיו גם הבעלים וגם המנהלים של העסק, מתכננים היום פרישה לעיסוקים אחרים והעברת הניהול לדור המשך. תהליך זה עובר ויעבור במהלך השנים הקרובות על חלק גדול ממשרדי ה פרסום בישראל.

בפני המייסד, שה משרד הוא מפעל חייו, עומדות שאלות רבות, ביניהן: מהם השיקולים שצריכים להנחות אותו בבואו לבחור מחליף? כיצד הוא יכול להתכונן מראש לתהליך ההחלפה? האם התהליך מחייב שינויים ארגוניים ואסטרטגיים נוספים? כיצד משתלבים החילופים בתהליכים משמעותיים אחרים העוברים על ה משרד, ביניהם כניסתם של גופים בינלאומיים, הקמת חברות מדיה נפרדות ורכישות ומיזוגים בין ה משרדים?

מאמר זה מתמצת את השאלות והתשובות הקשורות בהחלפת הדורות, ומסיק כי כחלק מהתהליך הפרסונלי, צפויים להתקיים גם שינויים מבניים ב משרד ה פרסום. שינויים אלה הכרחיים אם רוצים לקלוט בקלות מנכ"ל חדש ולהביאו להצלחה. התהליך עצמו הוא מחויב המציאות, אם כי כל משרד יעבור אותו, כמובן, באופן שונה.

כמה זמן יידרש?

תהליך העברת הניהול למנכ"ל חדש הוא תהליך הדרגתי גרתו המייסד פורש תחילה מניהול שוטף אך נשאר לפעול ככוח מוביל במשרד. מאוחר יותר הוא עשוי להעביר לכפיפיו גם סמכויות נוספות. כדי להשתמש בשינוי כמנוף להצלחה ולא כאילוץ, יש להביא בחשבון תקופת הכנה של כארבע שנים.

פרק זמן כזה דרוש כיוון שבמתכונת הקלאסית של משרד ה פרסום בדורו הראשון, המנכ"ל, שהוא גם הבעלים, מהווה את ההיררכיה הגבוהה ביותר, את הפוסק הבלעדי, מול הלקוח. הוא בעל דעה בכל התחומים, כולל בכל הקשור לתוצרי הקריאיטיב והפלנינג.

המנכ"ל-המייסד הוא גם הדמות היחידה במשרד שמכירה את המבנה הכלכלי של העסק על כל פרטיו. קשריו האישיים הם המפעילים את קבלני המשנה השונים. כך גם בכל הקשור למשא ומתן מול ספקי המדיה. מעורבותו נדרשת בכל חתימה על הסכם שנתי ובאישור כל חריגה מן השגרה. תהליכים אלה הם מהותיים להצלחת ה משרד ולשמירה על רווחיותו. בנוסף, המנכ"ל הוא המגייס את העובדים, מחליט על רמת השכר, הבונוסים ולא פחות חשוב - העובדים מחויבים אליו אישית.

חשוב להדגיש, שזהו המודל הקלאסי. ברוב המשרדים חלו כבר שינויים רבים במבנה הארגוני וכיום, כבר אין משרד שכל המתואר מעלה מתאים לו. ובכל-זאת, קליטתו של מנכ"ל חדש, בסיטואציה של פרישת המייסדים, מובילה לשינוי בהגדרות הקלאסיות של התפקידים ובעלי התפקידים במשרד. אם לקליטתו של מנהל מחלקה במשרד פרסום מספיקה שנה וחצי, הרי שלגיוס מנכ"ל וקליטתו נדרש פרק זמן ארוך משמעותית, שיאפשר לכל הגורמים המוזכרים מעלה להתרגל אליו ולהכיר בסמכותו.

אולם בכך אין די. יש לשקול שהשינוי במצב ידרוש, בחלק מ משרד י הפרסום, שינויי במבנה תפקיד המנכ"ל, ובהתאם שינויי בהגדרות של תפקידים אחרים במשרד, שגם אליהם צריך המשרד להיערך מבחינת כוח האדם אך גם מבחינת המבנה הארגוני, כפי שנראה בהמשך.

פרק הזמן המדויק משתנה, כמובן, על פי ה משרד והנסיבות. אך כאשר מוסיפים מקדם ביטחון בעבור צפי כשלים, הרי שתקופת הכנה של שלוש עד ארבע שנים אינה נראית מוגזמת. מסגרת זמן זו מיועדת לכל השלבים, החל ממציאת מנהל וקליטתו בתפקיד ועד להגעתו לרמה של תפקוד המאפשרת "שחרור מלא" של הבעלים-מנהל, כלומר ביזור סמכויות מלא ללא התערבות דור המייסדים.

מאיפה נביא מנכ"ל?

קיימים מספר מאגרים אפשריים מהם ניתן לגייס מנכ"ל חדש. ניתן לגייס מנהל חיצוני, המגיע מתחום ה פרסום אך מ משרד פרסום אחר. אך לרוב, נקלטים המנהלים הללו בקשיים גדולים מאוד, ולא תמיד בהצלחה. זאת, בשל האופי המיוחד והשונה של כל אחד מ המשרדים. בנוסף, מספר משרדי ה פרסום מהם ניתן לגייס מועמדים מתאימים קטן מאוד, בשל קוטן השוק.

לכן מעדיפים רוב המשרדים, לפחות מבחינה תיאורטית, לגייס מנכ"ל מתוך הארגון. אך גם בתוך ה משרד עצמו, מספר המועמדים הרלוונטי קטן. הבעיה קשה במיוחד במשרדי פרסום בינוניים וקטנים, בהם אין כיום תפקיד ניהולי הכולל חשיפה לכל המידע הרגיש במשרד. במשרדים הגדולים, בהם יש היררכיה ניהולית רבה יותר של תפקידים, קל יותר לאתר ולבנות עתודה ניהולית. אולם גם שם העברת סמכויות מלאה, אינה פשוטה.

ניתן לגייס מנכ"ל גם ממקורות שמחוץ לתחום הפרסום. אך סיכויי ההצלחה של צעד כזה קטנים עוד יותר, עד שניתן להגדיר אופציה זו כנדירה. כמו כן, לעיתים זוכה משרד במנהל חדש מתוך מיזוג אסטרטגי בין משרדים, שבמהלכו אחד המנהלים הקיימים עובר לנהל את המשרד שאוחד משניהם.

האם המחסור במועמדים למנכ"לות מיוחד ל משרדי פרסום? מתברר כי הבעיה באמת אינה קיימת בחברות תעשייתיות, אך צצה ועולה ברוב השווקים שבהם מסופקים שירותי ייעוץ מסוגים שונים. בעולם התעשייה והייצור, לא קשה למייסד החברה לאתר גורם חיצוני שצמח והתפתח בחברה שלו או בחברה דומה, לרמת מנהל בכיר (וזאת בתנאי שהוא איננו מעוניין להעביר את עסק לבן משפחתו, תופעה שנדיר לראות ב משרדי פרסום). זאת, כיוון שהשווקים הללו מבוססים יותר, ותיקים יותר, ויש בהם חברות גדולות רבות יותר, שבמהלך עבודה בהן ניתן ללמוד את המקצוע.

ב פרסום, לעומת זאת, אין מנהלים מנוסים, כי לאורך השנים הקצרות שבהן קיים הענף - רק המייסדים ניהלו. את הבעיה הזו של תחום ה פרסום, חלק בתקופתו תחום ההיי-טק. בתקופת הבועה, היו מקרים בהם ניתן היה לספור על אצבעות יד אחת את המומחים בתחום מסוים, כאשר לעיתים ה"מומחים" היו בעלי ניסיון של חצי שנה בלבד.

אז מה עושים? הפתרון הוא לא למצוא מאגר פלא שבו יש מועמדים המתאימים להחליף את המייסד. המורכבות יוצרת צורך בפתרון הוליסטי - יש לשנות את אופי התפקיד, כדי שמועמדים רבים יותר יתאימו לו.

כאמור, גם בחברות אחרות הנותנות שירותי ייעוץ, נהוג שקיימת דמות אחת דומיננטית, המעורבת בקשר מול הלקוח בפן המקצועי והעסקי כאחד, וקשה מאוד להחליפה. כדי להכשיר מנהלים ולהפחית מעט מהתלות במנכ"ל, פיתחו חברות אלה את גישת מבנה האשכולות, ואף הקדימו בכך את משרד י הפרסום.

מה צריך לשנות?

נניח שנתקבלה ההחלטה לגבי המקור ממנו רוצים לגייס את המנכ"ל הבא של משרד פרסום. אזי נשאלת שאלה חשובה לא פחות והיא שאלת מעמדו של המנכ"ל החדש: מנהל שכיר? שותף זוטר? שותף שוויוני? כולן אפשרויות שנוסו בשוק הישראלי.

התשובה לסוגיית מעמדו של המנכ"ל החדש תלויה במידה לא מעטה בהגדרת תפקידו. ניתן להגדיר רצף של תפקידים אפשריים למנהל החדש. בקצה האחד ניתן למצוא דמות שמבנה הסמכויות שלה יהיה דומה לזה של המנהל ה"קלאסי", ללא שנויים במבנה החברה. אך כאמור, קשה לאתר מועמד מתאים בעל סיכויי הצלחה גבוהים, וישנו גם סיכון גבוה בתלות בדמות אחת, בתחום שבו לקשרים האישיים משקל רב בכל הרבדים.

בקצה השני של הסקאלה נמצא פיצול הגדרות התפקיד בין מספר בעלי תפקיד בארגון, כשתפקידו של מנכ"ל משרד פרסום הוא בעיקר לפקח על בעלי הסמכויות החדשים. נטייה לכיוון זה של הסקאלה מצמצמת את שני האספקטים של הסיכון וכן מאפשרת מעבר קל יותר לדור הבא.

גישה זו דורשת מ משרד ה פרסום למפות מחדש את מרכזי הכוח הניהוליים העיקריים במשרד. מרכזים אלה כוללים את מרכזי ההתמחויות: פלנינג, קריאיטיב, מדיה ותקציבאות, ניהול כוח האדם, מחלקת המכירות וקשרי לקוחות, ניהול הקשר עם חברת האם בחו"ל (affiliation), ניהול הפיתוח של תחומי עיסוק חדשים, הקשר עם הספקים והניהול הכספי. כל אחד מהתחומים האלה עומד להיות מושפע מהתהליך, ולכן חשוב להתחיל בזמן - שלב ההכנה אורך כשנה וחצי עד שנתיים ושלב הקליטה של המנהל ידרוש לפחות עוד שנה וחצי נוספות.

בכל אחד מהצמתים הללו יש להציב אדם מתאים לתפקיד והכשירו לקבל החלטות באופן עצמאי, במידה ש משרד ה פרסום מעוניין בכך.

איך שומרים על הגחלת?

ההבדלים הבין תרבותיים בין המשרדים השונים, גם אלה שנמצאים באותה קטגוריית גודל, הוא עצום. חמשת המשרדים הנמצאים בראש הרשימה אינם דומים זה לזה, וכך גם המשרדים במקומות שש עד חמש עשרה. בהתאם לכך, מנכ"ל המתאים לארגון אחד לא בהכרח מתאים לארגון אחר.

בדרך כלל, משרד ה פרסום מחפש אדם אשר יוכל לחזק את המשרד במקומות בהם הוא זקוק לכך. כך למשל, משרד שהיה היסטורית חלש בצד האסטרטגי או השיווקי, יטה להעדיף מנכ"ל חזק בתחומים אלה. אך מכך צריך להיזהר, ולשאול - האם מדובר בצורך אמיתי? או שמא מתקיימת התנהלות תגובתית לחסרים מהעבר?

חשוב ש משרד פרסום הקולט מנכ"ל, יבין לעומק איזו תפיסה ניהולית הוא מביא עמו לתפקידו והאם יתאים ל משרד. את תהליך קליטה והדרכה יש לבנות בשלבים, בשילוב הצוות הניהולי הבכיר. לרוב, חשוב לבצע תהליך ביזור סמכויות והטמעת התהליך כשלב מקדים לכניסתו לתפקיד של המנכ"ל המיועד. דווקא ביזור בין כמה גורמים בארגון, שומר על שליטת הדירקטוריון והבעלים, יותר מאשר ריכוז הסמכויות אצל דמות אחת.

 



  מחברים אנשים  לחזון
דף בית  | צרו קשר  |
רח' רוטשילד 113 תל אביב טל': 03-5795544 פקס: 03-6728787
לייבסיטי - בניית אתרים